PORTAFOLIO DE "ADMINISTRACIÒN ESTRATÈGICA"

UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN.. 6
1.1ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.. 6
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIÓ.. 6
1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.. 6
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTIVO EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.. 7
UNIDAD 2 ESTRATEGIA DEL NEGOCIÓ.. 7
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIÓ.. 7
2.2RELACIONES ENTRE ESTRATEGIAS Y MISIÓN, PROPÓSITOS, VALORES VISIÓN 8
2.3 DECLARACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.. 8
2.4 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA.. 8
UNIDAD 3 VENTAJA COMPETITIVA.. 9
3.1 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA.. 9
3.2 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA EL DESARROLLO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA 10
3.3 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE.. 10
3.4 LA RELACIÓN POSICIÓN Y CAPACIDADES.. 10
3.5 POSICIÓN, CAPACIDADES Y LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS.. 10
3.6 FRONTERAS COSTO CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA.. 10
UNIDAD 4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL.. 10
4.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.. 10
4.2 ESTRATEGIAS Y ORGANIZACIÓN EN SOUTHWEST.. 10
4.3 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.. 10
4.4 ENFRENTAR AL RETO.. 10
4.5 ANÁLISIS ARC.. 11
5.1COMO ALINEAR ESTRATEGIAS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.. 11
5.2 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA.. 11
5.3 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN?.. 11
5.4 COSTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.. 11
UNIDAD 6 CONTEXTO EXTERNO: “ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA”. 11
6.1. INTRODUCCIÓN.. 11
6. 2. DESARROLLO.. 12
6.2.1. EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.. 12
6.2.2. COMO ORGANIZAR EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.. 12
6.2.3. UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.. 13
6.2.4. FACTORES DETERMINANTES DEL GPI:. 13
6.2.5. COMO DIVIDIR LAS GPI:. 13
6.2.6. DEFINICIÓN DE INDUSTRIA:. 13
6.3. CONCLUSIONES.. 13
UNIDAD 7. EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHOS.. 14
7.1 INTRODUCCIÓN.. 14
7.2 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA.. 14
7.2.1 ESTRUCTURA DEL MERCADO Y COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 14
7.3 MERCADO NICHO Y DIFERENCIA DE PRODUCTOS.. 15
7.3.1 COMO DESARROLLAR, DEFENDER Y EXPLORAR UN MERCADO NICHO: Benetton y The Gap 15
7.4. PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIAS DEL PRODUCTO.. 15
7.4.1. PREFERENCIAS Y PRODUCTO:. 15
7.4.2. DIFERENCIA VERTICAL VERSUS DIFERENCIA HORIZONTAL DEL PRODUCTO: 15
7.5. DIFERENCIACIÓN Y COMPETENCIA.. 15
7.5.1. NICHOS Y VECINOS.. 15
7.5.2. LA DIFERENCIACIÓN DEBILITAN LA COMPETENCIA.. 15
7.5.3. COMPETENCIA DE PRECIOS Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO.. 15
7.6. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO. 15
UNIDAD 8. LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS.. 15
8.1. INTRODUCCIÓN.. 15
8.2 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCIÓN ESTRATÉGICA.. 15
8.2.1 DIFERENCIA EN LAS ACCIONES:. 16
8.2.2 OPORTUNIDAD.. 16
8.2.3 PARTICIPANTES.. 16
8.2.4 INFORMACIÓN.. 16
8.2.5 REPETICIÓN.. 16
8.3 EMPRESAS DOMINANTES.. 16
8.4 ANTIMONOPOLIOS.. 16
8.4.1 COLUSIÓN Y ANTIMONOPOLIO.. 16
UNIDAD 9. ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO.. 16
9.1. INTRODUCCIÓN.. 16
9.2. LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA.. 16
9.2.1 LAS VENTAJAS DE GENERAR ECONOMÍAS DE ESCALA.. 16
9.2.2. LA VENTAJA QUE SE LOGRA A TRAVÉS DE LA INVERSIÓN ACUMULATIVA 16
9.2.2.1 ECONOMÍAS DE APRENDIZAJE.. 17
9.2.2.2 LA VENTAJA A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN.. 17
9.2.2.3. LA VENTAJA DE PROMOCIÓN.. 17
9.2.3 la ventaja de gozar en la lealtad.. 17
9.2.4. LA VENTAJA GENERADORA DE COSTOS SUSTITUTOS Y RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.. 17
9.2.5. LA VENTAJA A TRAVÉS DE LOS COSTOS IRRECUPERABLES.. 17
9.2.5.1 el enfoque de la organización.. 17
9.3. ANÁLISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADAS.. 17
9.4. LA CREACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAJAS POR SER EL PRIMERO.. 17
9.4.1. PROTEGER EL ESPACIO DEL PRODUCTO.. 17
9.4.2 BLOQUEAR LA ENTRADA A UNA INDUSTRIA A TRAVÉS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL 17
9.4.3 SEÑALIZACIÓN COMO MEDIO PARA EVITAR LA ENTRADA DE UNA INDUSTRIA 17
9.4.4 LAS BARRERAS DE ENTRADA A UNA INDUSTRIA Y SU RELACIÓN CON EL ANTIMONOPOLIO 18
UNIDAD 10. CÓMO CREAR Y CAPTURARÁ VALOR EN LA CADENA DE VALOR.. 18
10.1. INTRODUCCIÓN.. 18
10.2. CREAR VALOR VERSUS CAPTURA VALOR.. 18
10.3. LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR.. 18
10.4. Como capturar el valor. 18
10.4.1. COMO CAPTURA EL VALOR SIN PODER DEL COMPRADOR O PROVEEDOR 18
10.4.2. COMO CAPTURAR EL VALOR A TRAVÉS DE UN SOLO PROVEEDOR (O VENDEDOR) PODEROSO.. 18
10.4.3 COMO CAPTURAR VALOR CUANDO COMPRADORES Y PROVEEDORES TIENE MUCHO PODER. 18
10.4.4. MARGINALIZACIÓN DOBLE.. 18
10.4.5. LA NEGOCIACIÓN ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES PODEROSOS 18
10.4.6. COMO REDUCIR EL PODER EN OTROS SEGMENTOS.. 18
10.5. COMO CREAR VALOR.. 18
10.5.1. OPORTUNIDAD PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE COORDINACIÓN 18
10.5.2. COMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR; EL PROBLEMA DE INCENTIVOS 19
UNIDAD 11. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO.. 19
11.1. INTRODUCCIÓN.. 19
11.2 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN ESTADOS UNIDOS.. 19
11.3 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA.. 19
11.4 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA.. 19
11.4.1 SURGIMIENTO.. 19
11.4.2 CRECIMIENTO.. 19
11.4.3 MADURES Y DECLIVE.. 19
11.5 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA.. 19
11.5.1 ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.. 19
11.5.2 INPLICACIONES ORGANIZACIONALES DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA 20
11.6 ADMINISTRACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO.. 20
11.6.1 COMO SUPERAN LAS BARRERAS PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO.. 20
11.6.2 ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE DE INCENTIDRUMBRE: ANALISIS DE ESCENARIO 20
UNIDAD 12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD). 20
12.1 INTRODUCCION.. 20
12.2 FUENTE DE RENDIMIENTO CRESIENTE DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD). 20
12.2.1 BENEFICIOS DE LA COMPATIBILIDAD DEL PRODUCTO.. 20
12.2.2 BENEFICIOS DE RED.. 20
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRESIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.. 20
12.3.1 BASE INSTALADA Y REFERNCIA DE LOS COMPRADORES.. 20
12.3.2 ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA PARA CONSTRUIR RENDIMIENTOS CRESIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.. 20
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES.. 20
12.4.1 COMPATIBILIDAD DEL SISTEMA.. 20
12.4.2 APALACAMIENTO DE LA POSICION DEL MERCADO.. 21
12.5 ADOPCION DE TECNOLOGIA.. 21
12.6 ADMINISTRACION DEL PROCESO DE ADOPCION.. 21
12.6.1 MERCADOTECNIA PARA CREAR IMPULSO.. 21
12.6.2 APALACAMIENTO DE LA REPUTACION.. 21
12.6.3 COMPROMISO CON ESTANDARES ABIERTOS.. 21
12.6.4 CONVENCER UN COMPRADOR INFLUYENTE.. 21
12.7 ¿Cómo ESTABLECER ESTANDARES?.. 21
UNIDAD 13 GLOBALIZACION Y ESTRATEGIA.. 21
13.1 INTRODUCION.. 21
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION PARA LOS ADMINISTRADORES.. 21
13.3GANACIAS ESTRATEGICAS GENRADAS POR LA GLOBALIZACION.. 21
13.4 GLOBALIZACION DE INDUSTRIAS Y ECONOMIAS.. 21
13.5 RETOS DE ESTRATEGIAS.. 21
13.5.1 EL RETO DE LA CAPACIDAD DE LA RESPUESTA EN EL AMBIENTE LOCAL 21
13.5.2 EL RETO DE LA EFICIENCIA GLOBAL.. 21
13.5.3 EL RETO DEL APRENDIZAGE.. 22
13.6 ¿CÓMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?.. 22
13.6.1 ESTRUCTURA DESENTRALIZADA VERSU.. 22
UNIDAD 14 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRACION PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOSIOS.. 22
14.1 INTRODUCCION.. 22
14.2 MARCO DE REFERNCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA.. 22
14.2.1 ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS.. 22
UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN
1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permiten descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización.
El administrador debe decidir qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos humanos implementar, y que estructuras organizacionales adoptar. Existe el peligro de que el curso que siga la organización esté determinado por los cambios generados en su entorno competitivo y por la suma de decisiones no coordinadas que toman elementos independientes dentro de la misma.
Los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e implementar una estrategia que permita a los administradores tener un mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización con la finalidad de trazar un plan que mejore el desempeño de ésta.
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIÓ
Una acción es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee un conjunto ya existentes de archivos como conocimientos prácticos (know how) procesos del negocio, planta y equipo, posicionamiento de marca, estructura organizacional formal e informal, recursos financieros etc.
La acción consiste en utilizar los activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos. Aunque la organización elige que acciones emprende, existen factores inmutables, al menos en el corto plazo que afecta su desempeño, estos factores representan el contexto, en el cual opera. El contexto interno de una empresa está compuesto por los activos que posee y por la manera en la cual esta organizada.
El ambiente externo incluye tanto las características de l industria, competidores, compradores y proveedores actuales y potenciales, como factores ajenos al mercado, entorno regulador económico, político y social en el cual opera la organización. Las acciones de la organización y el contexto en el cual se desarrollen determinan en conjunto el desempeño de la misma, el contexto y la acción se pueden combinar de diferentes formas para determinar el desempeño organizacional.
Una meta de la administración estratégica es proporcionar las estructuras conceptuales que ayuden al administrador es comprender las relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional. Estas estructuras están diseñadas para responder a la pregunta ¿Qué acciones tienen mayores probabilidades de ayudar a lograr las metas de la organización ante sus contextos interno y externo?
1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS
Organización desempeño y administradores: los tipos de organización se puede aplicar la administración estratégica los administradores se pueden beneficiar.
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTIVO EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Al considerar al director ejecutivo como un estratega se evoca la imagen del “capitán del barco” que selecciona el destino de la unidad de negocio, establece el curso a seguir, guía a su unidad de negocio en medio de tormentas inesperadas e imparte ordenes a la tripulación. Esta forma de ver al director ejecutivo ha sido objeto de diversas críticas y, en efecto, parece ser demasiado simplista. Un problema evidente es que en la perspectiva del “capitán del barco”, hay una tremenda variedad en cuanto a quien interviene en el proceso de estrategia. Las empresas pequeñas y aquellas que participan en mercados de alta tecnología que cambian rápidamente, a menudo tienen una toma de decisiones estratégicas muy centralizada.
Una critica mas radical plantea que la perspectiva del “capitán del barco” exagera el papel de los administradores en lo bueno y lo malo que sucede en las organizaciones que dirigen, y que presenta una visión demasiado racional y organizada de la forma en que ocurre el cambio estratégico. La critica mas dura esta asociada con la economía evolutiva y la ecología organizacional, que sostiene que las empresas muestran un comportamiento que es en gran parte rutinario más que intencional o estratégico. En un entorno estable, la industria esta constituida por empresas con rutinas bien adaptadas al ambiente. En la interpretación más extremosa de esta perspectiva evolutiva, los directores ejecutivos merecen muy poco crédito por el éxito o fracaso.
Algunos académicos han hablado a favor de un enfoque intermedio. Ejemplo: Brian Quinn señala que “los procesos usados para desarrollar la estrategia total suelen ser fragmentados, evolutivos y en gran parte intuitivos. De modo similar, Nelson y Winter sostienen que las organizaciones se pueden considerar como una colección de rutinas que son en gran parte conocimiento tácito.
Robert Burgelman propone otra perspectiva intermedia, hace énfasis en el cambio evolutivo. Sin embargo adjudica un papel mas activo, explicito y eficaz a la alta gerencia en el establecimiento de la dirección estratégica de la empresa. En su opinión, en cualquier momento, la alta gerencia tiene la responsabilidad de integrar una estrategia congruente con el contexto estratégico que enfrenta la organización.
Estas perspectivas diferentes plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia, y para la estrategia misma. En suma, es un error presuponer que la estrategia es un proceso sencillo en el cual el encargado de tomar decisiones analiza la situación, escoge el mejor curso de acción y lo pone en práctica. Aunque el análisis objetivo es crucial, también lo es entender el contexto organizacional dentro del cual, y mediante el cual, evoluciona la estrategia.
UNIDAD 2 ESTRATEGIA DEL NEGOCIÓ
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIÓ
METAS El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a largo plazo hacia las cuales se orienta. Estas metas se refieren a la posición del mercado que la organización espera lograr mediante su estrategia.
Al incluir metas a largo plazo dentro de la estrategia podrían confundirse los fine con los medios, siendo que ambos estén estrechamente relacionados.
“Dominio de mercado puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que la organización espera lograr, siendo, igual parte de la estrategia ya que tiene implicaciones para el plan de acción seguida por la organización. Una estrategia diseñada para respaldar el dominio del mercado implicara un conjunto diferente de actividades de las que requiere en la estrategia.
En las metas debe estar muy claro a donde se quiere llegar, las metas se pueden concebir como el “donde” de las estrategias.
Una meta que a largo plazo plantee la maximización de utilidades es demasiado amplia y no puede contener mucho contenido estratégico.
Las metas a largo plazo deben orientar cualquier acción que deba emprender la organización. Además del propósito fundamental de ayudar a explicar las estrategia, incorporar metas dentro de ella puede servir al menos a otros dos propósitos: el primero siendo el motivación al, y el segundo siendo el competitivo.
VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva es el cómo de la estrategia. Define cómo intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro su enfoque elegido. Dado a que la empresa enfrenta competidores reales y potenciales. Debe tener una razón de peso que le permita esperar que sea capaz de competir eficazmente contra ellos. Como lo sugiere la frase ventaja competitiva una organización de alto desempeño debe lograr ventaja sobre sus competidores. Para tener éxito no es necesario que una compañía tenga una ventaja sobre todos sus competidores. Hay una gran variedad de fuentes potenciales de ventaja competitiva. Éstas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con mas rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio.
Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero esta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo.
2.2RELACIONES ENTRE ESTRATEGIAS Y MISIÓN, PROPÓSITOS, VALORES VISIÓN
Resumen de misión, propósito y valores.
Declaración de misión describe la razón de ser de la organización. Los valores clave que sustenta a la compañía y a los cuales espera que se ajuste el comportamiento corporativo. La misión o propósito de estas declaraciones rara vez contienen los elementos esenciales de una estrategia, aunque a veces definen el enfoque del producto y pueden hacer referencia a la ventaja competitiva, casi nunca se estipula claramente la lógica que respalda a la estrategia de la organización. La declaración de Sunrise es más detallada que muchas otras. Informa al lector que la compañía produce instrumentos para rehabilitación, e indica que la superioridad del producto es una ventaja competitiva potencial para Sunrise. La declaración de los valores de la compañía suele parecer todavía menos a una estrategia. Algunas son sencillamente una lista de virtudes nada excepcionales (integridad, servicio al cliente, tratar bien a los empleados, etc.). Estas listas trilladas incluyen muchas declaraciones que difícilmente podrían contradecirse.
Ejemplo: Propósito de Sunrise: diseñar, fabricar y vender productos para la recuperación, rehabilitación y atención de las necesidades respiratorias del paciente en instituciones y en el hogar. Misión de Sunrise: mejorar la vida de las personas creando productos innovadores de alta calidad. La declaración de misión y valores puede desempeñar varias funciones positivas. Esclarecer las metas de la organización reduciendo la tendencia de que la gente trabaje siguiendo propósitos equivocados.
En organizaciones no lucrativas la declaración de misión puede servir para informar a los grupos externos con un interés en la organización, cuales son las metas más importantes de la organización. Dado que en las organizaciones no lucrativas estas metas tienden a ser más variadas que en las empresas lucrativas, este tipo de declaración puede ser decisiva para definirlas. En la medida en que la organización pueda comprometerse con un conjunto distintivo de valores, éstos pueden tener efectos positivos en proveedores, clientes y empleados. El recurso que permite a la organización comprometerse con estos valores es su reputación.
2.3 DECLARACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios.
-Claridad: La estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cual es la estrategia.
-Coordinación: Una estrategia explicita es un mecanismo de coordinación. Si la estrategia es explicita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden “tirar” en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras.
-Incentivos: En medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será mas fácil proporcionar incentivos para ese esfuerzo. - Eficiencia: Esto es considerablemente menos costoso en términos de tiempo invertido por la administración que hacer una evaluación a escala completa de los meritos de todas las posibilidades. - Evaluación/adaptación: Es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. Esto es útil para evaluar que tan bien se desempeñe la estrategia.
-Cambio: Que la estrategia aplicada en la organización, traiga un cambio positivo y no negativo. Estos beneficios de ser explícitos acerca de la estrategia, se deben ponderar con algunos efectos que pueden ser adversos, pero que de cualquier forma, no dejan de ser factibles. FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA
-Cuando una organización decide hacer explícita una estrategia, el vehículo que esa para describirlo se denomina: declaración de estrategia. Ésta necesita ser lo bastante detallada para darle un tratamiento justo a sus componentes; sin embargo, debe ser loa bastante concisa para ser comunicada de forma breve.
2.4 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA
Anteriormente se describió una compañía en la cual la estrategia es parte de sus rutinas, pero que nunca ha sido expresada de manera explicita. Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar que estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal. Si por ejemplo, el contexto externo de la compañía ha cambiado de modo importante, es probable que los administradores hayan respondido emprendiendo las acciones apropiadas. Si estas acciones no son congruentes con la estrategia antigua, la estrategia ha sido cambiada de facto, tal vez sin que los administradores reconozcan como han cambiado. EVALUACIONDE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LOGICA A PRUEBA
La lógica es el componente de la estrategia que reúne a los otros elementos. Esta lógica contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus activos internos y su contexto externo. La evaluación de la estrategia consiste en comprobar si la lógica es convincente.
Para evaluar la lógica, el administrador preguntara “¿Qué debe ser verdad acerca de esta organización y del entorno del cual competimos para que esta estrategia tenga éxito?”. Si la estrategia requiere que la organización ofrezca los productos mas avanzados el administrador se preguntara si el contexto interno de la empresa cuenta con los activos estratégicos que necesita para producir productos mas avanzados que sus competidores y sus compradores quieren realmente productos mas avanzados como para pagar el costo de desarrollarlos.
FORMULACION DE OPCIONES DE ESTRATEGIA
Si la evaluación de estrategia revela problemas con la estrategia actual de la organización el paso siguiente es determinar que otras opciones estratégicas tienen la compañía. Cada una de las opciones debe ser una estrategia coherente e independiente que contenga los cuatro elementos de metas a largo plazo, enfoque, ventaja competitiva y lógica.
EVALUACION DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA
Evaluar las opciones de estrategia plantea cuestiones similares a las que se han examinado en la evaluación de la estrategia actual. La estrategia elegida debe explotar las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos estratégicos de la organización, aunque por lo general no es de esperar que la organización y los activos actuales de la compañía sean congruentes con esa opción.
SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA
Una vez que las opciones están claramente descritas, la organización tiene que elegir una de ellas. La tentación en esta etapa es intentar combinar trocitos de varias opciones que les resulten más atractivas a los administradores. Esta amalgama resulta particularmente atractiva cuando hay muchos grupos con un interés especial en la organización, cada uno de los cuales tiene ingerencia en una parte de su estrategia. Mercadotecnia, por ejemplo, podría resistirse a reducir el número de productos que la compañía ofrece incluso si el cambio beneficia a la organización en su totalidad.
COMUNICAR UNA ESTRATEGIA
Para que una estrategia oriente las acciones de la organización sus empleados deben comprender cual es la estrategia. Dado que es difícil lograr que incluso un mensaje sencillo acerca de la estrategia de la organización sea del conocimiento de todas las personas, en ella la claridad y la brevedad son cruciales. Además, los administradores que tienen experiencia en el acto de comunicar una estrategia recalcan la importancia de repetir y conservar la misma declaración de la estrategia a no ser que la organización haya hecho en verdad un cambio fundamental en su estrategia.
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA
La implantación de una estrategia es el proceso de ejecutar la estrategia. Desde el punto de vista del proceso, resulta conceptualmente atractivo marcar una línea clara entre formulación e implantación. Primero se decide que hacer y después se hace. Sin embargo, las condiciones iniciales para formular y evaluar una estrategia están moldeadas por las acciones de implantación anteriores. Por ejemplo, formular una estrategia de producto nuevo podría ser necesario únicamente por que la implantación de la estrategia actual dio lugar a una gran innovación de producto.
UNIDAD 3 VENTAJA COMPETITIVA
3.1 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA
Los estudios de la administración a menudo se detienen al análisis de la creación. La competencia a menudo permite que los clientes de la compañía capturen algo de valor que esta crea
Una organización logra un desempeño superior únicamente si puede promocionar servicios o productos por lo cuales los clientes pagaran mas de lo que les acompaña
3.2 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA EL DESARROLLO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
Positions Inc: promocionar un medio seguro para enviar dinero a grandes distancias Global Capabilities: es una empresa japonesa que produce una amplia diversidad de productos electrónicos de consumo y es proveedor de compañías electrónicas grandes
3.3 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE
No es necesariamente duradera: las ventajas competitivas de una organización se puede erosionar al paso del tiempo.
Cuando las Fuentes de ventaja competitiva resisten la competencia se dice que esa ventaja competitiva es sustentable, capacidad como ventaja competitiva sustentable.
CAPACIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE
La ventaja competitiva se basa en sus capacidades se requiere que la ventaja sustentable sea difícil de imitar o que la organización pueda mejorar
PSICION COMO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE
Puede ser sustentable pero no lo es debido a que su red de oficinas lea dado una ventaja duradera en relación con las compañías
3.4 LA RELACIÓN POSICIÓN Y CAPACIDADES
Ejemplo de ventaja posicional: marca registrada, relación con el cliente, protección y respaldo del gobierno, estatus, canales de distribución, dominio geográfico, base instalada y estándares de factor y filtros y barreras de bienes o de información
Capacidades: habilidades para miniaturizar artículos, reducir el mínimo, procesar y combinar recursos eficientes.
3.5 POSICIÓN, CAPACIDADES Y LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS
A pensar de la importancia de entender la ventaja, la mayoría de los primeros estadios de los factores determinantes del desempeño de una organización simplemente distinga entre factores interno como externos.
3.6 FRONTERAS COSTO CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
Se ha recalcado que la ventaja competitiva surge de la s capacidades o posiciones superiores o d algunas combinaciones de ambos elementos como calidad y costo del producto “elegante y distintivo” características físicas del producto o marco de referencia de costo y calidad.
CALIDAD Y COSTO DEL PRODUCTO
Si todos los clientes compran uno délos cuando se ofrece a un precio idéntico el producto elegido tiene una calidad percibida mas alta
MARCO DE REFERENCIA COSTO CALIDAD
Entre mayor sea su calidad percibida sus costos serán bajos y tienen una frontera factibles
UNIDAD 4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL
4.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA
Una organización logra un desempeño superior únicamente si puede proporcionar productos o servicios por los cuales los clientes pagaran más de lo que a la compañía les cueste proporcionarlos es decir este debe de ser capaz de crear un valor
4.2 ESTRATEGIAS Y ORGANIZACIÓN EN SOUTHWEST
-Todas las empresas en una industria se benefician de la estructura de esta
ETRATEGIA Y ORGANIZACION DEL SOUTHWEST
-las posiciones dentro de una industria crea ventajas para la organización que la ocupa -una organización puede derivar ventajas posiciónales por la relaciones con compradores, proveedores o competidores.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL SOUTHWEST
Se concentra en la organización única del southwest y concordancia de como esta conformad
4.3 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Es la organización que ha contribuido al desarrollo de la ventaja competitiva
PROBLEMA DE COORDINACION: Reto de diseñar una organización optima incluso cuando todos los que conforman conozcan por completo sus objetivos y haga a un lado el interés egoísta para ayudar a la consecuencia de esos objetivos
PROBLEMAS DE INCENTIVOS: es el reto de inducir a la gente cuyos objetivos privados pudieran diferir de las metas estratégicas de la organización a emprender acciones que sean consientes con el logro de los objetivos de la competencia
4.4 ENFRENTAR AL RETO
Arquitectura: manera como la organización esta dividida subunidades, las relaciones jerárquicas entre ellas los mecánicos formales e informales que las vinculan para los empleados que ocupan los puestos dentro de la estructura organizacional
Rutinas: enorme cantidad de repeticiones permite que desarrolle, procedimientos, procesos y hábitos formales e informales para hacer las cosas
Cultura: valores y creencias de individuos dentro de la organización y en consecuencia los criterios de evaluación usados para tomar dediciones grandes y pequeñas
4.5 ANÁLISIS ARC
Conceptos clave del diseño organizacional y se planea un marco de referencia para explicar el problema completo de la creación de una organización.
Cualquier diseño eficaz debe resolverlos problemas generales coordinar el uso de los activos de la organización y anidiar los incentivos de sus empleados y unidades con los de los compañeros. Los empleados a cargo de diseñar la forma de organizar tiene tres palancas organizacionales para enfrentar estos problemas: arquitectura, rutina y cultura.
Unidad 5 diseño organizacional y ventaja competitiva
5.1COMO ALINEAR ESTRATEGIAS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
ARC este marco de referencia se puede usar para expresar los problemas básicos de la coordinación e incentivos de la organización. El diseño no solo puede funcionar sino que debe ser el trabajo necesario para alcanzar las metas estratégicas de la organización
Para demostrar como esta vinculada la forma de organización con la ventaja competitiva y lo que implica poner en orden los aspectos clave del diseño
5.2 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Cuando la ventaja competitiva de la organización esta claramente definidas y la compañía tiene o puede adquirir con rapidez los recursos necesarios para lograrla.
Organización exploradora y las exploradoras siguen modelos de negocios diferentes dado que este modelo se basa en mejorar continuamente los productos de la empresa y la distribución de los mismos
5.3 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN?
Es difícil ser buena en ambas los diseños organizacionales óptimos congruentes con cada enfoque son muy diferentes uno presenta una interdependencia escasa y el otro una muy estrecha Uno permite que haya inactividad organizacional y el otro utiliza todos sus recursos hacia fines explícitos ORGANISACIONES EXPLORADORAS VERSUS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS
Sigue modelos de negocios diferentes se basa a mejorar continuamente los productos de la empresa y la distribución de los mismos
INTERDEPENDECIA Y RELACION ESTRATEGICA
Es el grado de interdependencia que crea entre la diferentes subunidades relación estrecha y relación escasa
INACTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Las organizaciones varían en eficacia son aquellas que compromete por complementos de recursos de la organización
DIRECION SENTRALIZADA
La organización varía en el grado de sus actividades destinadas a producir un cambio que esta dirigido y coordinado en forma centralizada
EL ARC LAS ORGANIZACIONES EXPLORADORAS Y EXPLOTADORAS
Las organizaciones explotadoras tienen que confiar en el aprendizaje incremental.
Las exploradoras típicamente dedican más recursos a la etapa de selección
5.4 COSTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los costos pueden ser de dos tipos: primero incertidumbre a la que los empleados se ven expuestos cuando la empresa cambia tienen la incertidumbre de disminuir la productividad y provocar mayor rotación de personal.
El segundo la organización en su conjunto probablemente pasara por un periodo en el cual el diseño es peor que antes de emprender el cambio. Es difícil cuando no imposible alterar varios elementos de una organización al mismo tiempo tan solo que algunos aspectos son más fáciles de cambiar que otros El reto no es cambiar el diseño organizacional continuamente sino crear un diseño que se adapte al cambio en las actividades de la organización. A veces sin embargo el cambio estratégico que necesita hacer la empresa es tan importante que es necesario y es justificado un cambio grande en el diseño de organización.
UNIDAD 6 CONTEXTO EXTERNO: “ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA”
6.1. INTRODUCCIÓN
En el siguiente trabajo trata del desempeño de una organización esta determinado por la interacción de su contexto tanto interno - como externo y por las acciones que los administradores emprendan, también trata de como afecta el contexto externo en particular en el ambiente del mercado y en el desempeño de una organización por lo tanto se debe responder estas dos preguntas para responder el objetivo de que herramientas requiere el administrador de una organización para mejorar:
@ ¿Qué características de mi contexto de mercado son determinantes para la rentabilidad de mi organización?
@ Dado al contexto de mi mercado y los activos de mi empresa ¿Qué acciones estratégicas puedo emprender para mejorar el desempeño de mi organización?
El contexto externo que es un factor critico para responder estas preguntas; selecciona la acción más eficaz de comprender la naturaleza del problema para darle solución al mismo
Los gobiernos pueden tener efectos importantes en la forma de cómo las compañías se desempeñan, un papel básico del gobierno es establecer las reglas de competencias y los contratos e impone leyes antimonopolios.
Se vera igual el efectos de las características de la industria en el desempeño de la organización, como se debe organizar el análisis de la industria, se mostrara un marco de referencia para el análisis de la industria, la definición industrial basada en precios y en productos complementarios
6. 2. DESARROLLO
6.2.1. EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Todas las organizaciones se ven afectadas por las condiciones económicas globales, nacionales y regionales. Los ciclos de negocios, modificaciones en el tipo de cambio, tasa de interés y otros asuntos económicos pueden afectar su rentabilidad, el interés aquí recae en los efectos del contexto específico de la organización, el crecimiento en canales alternativo para contenidos publicitarios.
Los efectos de las características de la industria en el desempeño suele ser más obvios cuando ocurre un cambio fundamental en la industria, por ejemplo:
1 Los aumentos del preció del petróleo encabezado por la OPEP en la década de 1970, son insumos importantes.
1 La introducción de cámaras y películas de sistema de fotografía avanzada APSA mediados de la década 1990redujo la demanda de procesamientos de películas
1 La entrad de competidores extranjeros durante las tres ultimas décadas y los cambios resultantes en la forma de cómo los negocios y computadoras han modificado la competencia en el negoció de servicios tecnológicos
1 La aparición del mercado de acciones en Internet y de las empresas de corretaje en línea
Cuando observa el profundo impacto del cambio en la industria sobre las utilidades de las empresas lideres, comprende la importancia del contexto externo.
El numerador es el valor del mercado de la empresa (numero de acciones multiplicado por el precio de acción), y el denominador indica los costos de sustitución de los activos de capital de la compañía.
El análisis de la industria es un marco de referencia para proporcionar diferencias sistemáticas de desempeño promedio de una organización.
La rentabilidad promedio de una empresa varia entre las distintas industrias, como sucede con el desempeño entre la organización de la misma industria tomando dediciones estratégicas muy diferentes
Las características de la industria que afecta a las firmas lideres y que por lo tanto contribuyen a la rentabilidad promedio, las acciones que emprende los administradores determina la variación entre organizaciones distintas, aquellas que se desempeña mejor que otras en la industria son las mismas cuyo administradores despliegan una estrategia que mitigan los restos y explotan las oportunidades que ofrecen las caracterizas de la industrias.
6.2.2. COMO ORGANIZAR EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Estas características incluyen el numero de compañías en la industria, el nivel y estructura de gastarse en publicidad, la tasa y la naturaleza de la competencia tecnología, el tamaño relativo de la empresa, las preferencia del consumidor por el producto y los productos relacionados, la tasa de crecimiento de la demanda, el trato de diferencia del producto, el comportamiento de fijación de precio en las compañías principales, la escala de producción de eficiencia mínima, costo de cambio de comprador, economía de escala de lado de las demanda y la especificación de la planta y el equipo para la industria.
Las políticas publicitarias son: impuestos y subsidios, reglas de comercio internacional, reglamentación, controles de precio, antimonopolio y provisión de información.
Condiciones básicas:
Oferta: materias primas, tecnología, sindicalización, durabilidad de producto, valor/peso, actitudes del negoció y marco referencial legal
Demanda: elasticidad de precio, sustitutos, tasa de crecimiento, carácter cíclico y por temporada, métodos de compra y tipo de mercadotecnia.
Estructura del mercado: numero de vendedores y compradores, diferencia del producto, barrera de entrada, estructura de costo, integración vertical y diversidad.
Comportamiento: conducta de fijación de precio, estrategia y publicidad de producto, inversión en la planta y tácticas legales.
Desempeño: producción y eficiencia de asignación, progreso, empleo pleno e igualdad.
6.2.3. UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Cada empresa esparte de una cadena de valor, las organizaciones y demás proveedores que proporciona los recursos que utiliza las empresas líderes en esa industria.
Los proveedores son las compañías que venden componentes, materiales, servicios u otros insumos, los trabajadores que suministran mano de obra y los tenedores que suministran el capital.
Empresas líderes están los compradores: la empresa o usuarios finales que les compran a las compañías de la industria. La cadena prima desde materia prima hasta consumidores finales es una “cadena de valor” debido a que cada eslabón de ella agrega cierto valor a sus recursos.
Creación de valor: ganancias potenciales de la industria (GPI): El valor mas grande que las empresas lideres podrían esperar capturar es el valor total agregado por la cadena, el valor para los compradores finales de los bienes o servicios producidos menos el valor de los recursos que se usa para producirlos este valor se denomina ganancia potencial de la industria o GPI.
6.2.4. FACTORES DETERMINANTES DEL GPI:
DEMANDA: menos sustitutos a precios más altos, más complementos a precios más bajos, crecimiento de población y aumento de ingreso.
COSTO: Reducción de costo por proveedores y empresas lideres
Captura valor: división de las GPI
Competencia reducida: no hay poder de comprador o de proveedor, al contrario si la competencia es nula, las empresas líderes pueden capturar una gran proporción de GPI
Entrada en una industria y la ventaja de ser el primero: si la compañía de una industria esta ganando altos rendimientos, otras desearan entrar en ella se explica como una ventaja sustentable
Poder vertical: poder del comprador y poder del proveedor: ambos afectan a la industria desde diferentes direcciones por lo tanto se puede considerar que ambos son manifestaciones del problema general del “poder vertical” es decir de la capacidad de la participación de un participante.
6.2.5. COMO DIVIDIR LAS GPI:
Ø Poder del proveedor: no ejerce ningún poder económico sobre la industria, el poder del negoció usualmente no es un factor importante, la mano de obra si se necesita se adquiere un mercado competitivo para los trabajadores
Ø Entrada: quien quiera que pueda comprar o financiar y entienda la tecnología
Ø Competencia: miles de empresas que capturan un mercado no muy diferenciado en una industria competitiva
Ø Poder comprador: en vista de alta competencia en la industria la preferencia del comprador es indiscutible, necesita un equilibrio de la fuerza del negoció opuesto es una lucha critica del comprador
6.2.6. DEFINICIÓN DE INDUSTRIA:
Corresponde a los productos de alguna empresa pero pueden abarcar más de una industria.
Definición de industria basada en sustitutos “parecidos”: si los productos no son una guía adecuada para definirlos los confines de la industria. La idea es incluir productos que sean sustitutos parecidos en la industria y colocar fuera de ellos productos que no lo sean.
Definición de industria para sistemas de productos complementarios: se presenta una complicación cuando los productos implicados son sistema de componentes complementarios. El enfoque para este tipo de problema consiste en considerar los productos complementarios como pertenecientes a industrias separadas cuando se vende por separado y competencia con otros productos.
6.3. CONCLUSIONES
Con lo anterior se obtiene las siguientes conclusiones, para empezar el contexto externo es aquello que se estudia fuera de nuestra empresa pero no descartamos que también estudiemos el análisis de la industria tanto como la de nosotros como la de la competencia, clientes, proveedores el tipo de demanda que va emplear nuestra empresa los costos y si nuestro producto es el adecuado.
Efectos de las características de la industria en el desempeño de la organización son aquellos aumentos de precios que son los insumos importantes en nuestra empresa, la entrada de tecnología y al mismo tiempo la entrada de competidores extranjeros que nos permiten mejorar nuestro producto e ir en la vanguardia y no quedarse estancado y por ultimo la aparición de mercado por Internet que permite dar a conocer nuestra empresa por un portal que o puede promocionar nuestro producto estrella como los sustitutos que es vaca, perro y niño travieso.
Para saber como organizar el análisis de la industria debe saber como gastar en la estructura de la publicidad pero como sabemos excite unas políticas publicitarias como son los antimonopolios, provisión de información, regalas de comercio, reglamentación, para que no tengamos ningún problema a la hora de sacar en venta o lanzar nuestro producto a publico.
Exciten también las condiciones básicas donde se dedica a estudiar la oferta y la demanda, también la estructura del mercado se dedica a estudiar número de vendedores y compradores, diferencia del producto, barrera de entrada, estructura de costo, integración vertical y diversidad. El comportamiento se dirige mas que nada a la conducta de la fijación de precio, estrategia y publicidad de producto para que el consumidor lo escoja y la inversión en la planta y tácticas legales.
Un marco de referencia para el análisis de la industria es aquel valor que se le proporciona a cada empresa ya que es un elemento esencial ya que los proveedores son las compañías que venden componentes, materiales, servicios u otros insumos y los trabajadores que suministran mano de obra y por ultimo los tenedores que suministran el capital.
También en las empresas líderes están los compradores que es la empresa o usuarios finales que les compran a las compañías de la industria un ejemplo seria Bimbo ya que es una empresa líder y tiene bajo a su dominio Barcel, marínela y ahora parte del globo. Y en resumen llegue a concluir que la cadena prima desde materia prima hasta consumidores finales es una “cadena de valor” debido a que cada eslabón de ella agrega cierto valor a sus recursos.
Los factores que afectan a nuestra empresa es la demanda que cosiste menos sustitutos a precios más altos, más complementos a precios más bajos, crecimiento de población y aumento de ingreso, el otro electo es el costos que ellos se dedican en reducción de costo por proveedores y empresas lideres
Captura valor: división de las GPI es aquella que nos indica a ser mejor que nuestra competencia, ganar altos rendimiento y sacar nuevos productos no estrellas pero que algún día si se puedan convertir en alguno de ellos. El poder vertical se significa el comprador y proveedor ambos son elementales en nuestra empresa el proveedor se dedica a vender bienes o servicios y el comprador a adquirirlos sin ellos nuestra empresa no tendría preferencias ni seriamos una empresa lideres Para finalizar la empresa se la define nuestro producto que sea realmente lo que quiere el consumidor y si tiene los aspectos que el pide.

UNIDAD 7. EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHOS
7.1 INTRODUCCIÓN
La proporción de las GPI que captura la empresa líder declinar a medida de que la competencia se torna mas intensa, aun que todos los administradores sientan la presión de la competencia y deben actuar para limitar sus efectos en las utilidades, la intensidad de la presión varia muchísimo de una industria a otra.
Dado que la intensidad de la competencia varia muchísimo de una industria a otra, primero se identificara un espectro de escenario de la competencia, dentro de este espectro cada escenario platea distintos retos de estrategia en un extremo esta la industria monopolista en las cuales los administradores pueden tomar decisiones de estrategias sin preocuparse por las respuestas competidoras de otras empresas lideres. La competencia es tan ligera en este extremo del espectro que el monopolista puede esperar retener una porción grande de las GPI. En el otro extremo la estructura, de la industria impone una competencia tan intensa que limitaducho las opciones para el administrador.
7.2 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA
Ñ Competencia perfecta: gran numero de empresas, ninguna diferenciación de producto, comportamiento de aceptación del precio.
Ñ Mercados nichos: diferenciación del producto y competencia localizada
Ñ Oligopolio: pocas empresas, interdependencia estratégica
Ñ Empresa dominante: unas pocas empresas grandes, mas empresa pequeñas, liderazgo en fijación de precios, nichos protegidos/borde competitivo
7.2.1 ESTRUCTURA DEL MERCADO Y COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
En todo el espectro, dos tipos de condición afectan la intensidad de la competencia; la estructura del mercado y el comportamiento de la organización.
La estructura del mercado es el número y tamaño relativo de las empresas en la industria y la estructura de la demanda en la misma.
El termino comportamiento de la organización hace referencia a las elecciones que hacen las empresas lideres y que afectan el nivel de competencia que tendrá la industria dada su estructura
7.3 MERCADO NICHO Y DIFERENCIA DE PRODUCTOS
Si todos los mercados en donde participa más de una empresa líder, fuera de competencia perfecta, la administración estratégica seria un campo de estudio poco demandante y el directo general podría ignorar el pensamiento estratégico.
Aunque el administrador que participa en un mercado nicho tiene mas libertad para operar de la que tendría si otras compañías en su industria produjeran artículos idénticos, sus productos no están tan fuerte diferenciados para que pueda comprobarse como un monopolista sin restricción. Además usualmente hay algunos competidores que están bien posicionados para entrar a su nicho si les parece suficiente atractivo
7.3.1 COMO DESARROLLAR, DEFENDER Y EXPLORAR UN MERCADO NICHO: Benetton y The Gap
Dentro de este panorama sobrio, algunas organizaciones se desempeñan bien dos de ellas son Benetton y The Gap. Cada una de ellas alcanzo un tremendo éxito en su país de origen y se expandió internacionalmente para convertirse en una de las marcas más fuertes del mundo. Estas empresas han tenido éxito para crear y respaldar un posicionamiento de producto específico y estratégicas de creación de marcas
7.4. PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIAS DEL PRODUCTO
El fenómeno fundamental que permitió a compañías crear y dominar un nicho es la variación en el gusto de los compradores, si todos los compradores potenciales tuvieran los mismos gustos, la diferencia del producto no podría existir: dad en cualquier constelación de precios y productos, cada consumidor, aria la misma elección. Anticipándose a este resultado, ninguna empresa podría alejarse del único paquete de producto-precio que los consumidores comprarían
7.4.1. PREFERENCIAS Y PRODUCTO:
Para es importante entender que a los consumidores les importan (aparte del precio) las características del producto. Por lo tanto es posible conceptualizar las preferencias del consumidor como preferencias acerca de las características principales que poseen los productos existentes.
7.4.2. DIFERENCIA VERTICAL VERSUS DIFERENCIA HORIZONTAL DEL PRODUCTO:
Hay dos tipos distintos de diferenciación vertical y horizontal cuando los compradores discrepan acerca de cual producto es el mejor.
7.5. DIFERENCIACIÓN Y COMPETENCIA
Un factor clave que intensifica la competencia en el extremo de la competencia perfecta en el espectro, es que los productos que cada compañía produce no este diferenciado de lo de sus competidores.
7.5.1. NICHOS Y VECINOS
Cada producto compite mas intensamente con productos que están mas cerca de el
7.5.2. LA DIFERENCIACIÓN DEBILITAN LA COMPETENCIA
La diferenciación la merma es a través de dos efectos: primero ayuda a mantener los precios constates-aumenta la diferenciación entre productos conduce a un aumento en el numero de compradores potenciales que prefieren un producto especifico-. Segundo, aumenta la diferenciación entre productos conduce a precios mas altos.
7.5.3. COMPETENCIA DE PRECIOS Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO
Cuando los productos están diferenciados verticalmente, cada uno compite de modo intenso. Los compradores podrían comprar estos productos en cualquiera de tres maneras: podría considerados como no diferenciados, diferenciados verticalmente o diferenciados horizontalmente.
Los compradores también están dispuestos a pagar una cantidad adicional por el producto que prefieren cuando los productos están diferenciados verticalmente
7.6. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.
Se debe reconocer primero que los compradores potenciales se ubican típicamente en algunas secciones de espacio de producto con mayor densidad que otros. Escoger una ubicación se significa equilibrar dos sentidos opuestos: ubíquese cerca de sus clientes y ubíquese lejos de sus competidores.

UNIDAD 8. LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS
8.1. INTRODUCCIÓN
Son participantes importantes en sus industrias, las industrias que contienen organizaciones que poseen una participación de mercado sustancial se denomina: industrias concentradas.
Se examinara el oligopolio para identificar la exposición y distinguir entre las estructuras de oligopolio y de empresas dominantes, se asumirá que los oligopolios siempre tendrá empresas grandes únicamente.
8.2 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCIÓN ESTRATÉGICA
Características especificas del oligopolio: 1) esta industria contiene unas cuantas organizaciones grandes, y 2) el comportamiento de esta organización determina que tan rentable será las compañías que dominan la industria.
-participantes: son las organizaciones cuyas acciones afectan a los demás.
-acciones: las elecciones al alcance de las empresas líderes pueden afectar la competencia
-oportunidad: la oportunidad o momento oportuno puede ser importante.
-información: que compañas saben qué y cuánto puede afectar el desempeño
-repetición: a veces las organizaciones sabemos que solo estarán compitiendo por un tiempo corto, pero las empresas de oligopolios a menudo tiene una larga historia de competidores y esperan una larga competencia futura con las otras.
8.2.1 DIFERENCIA EN LAS ACCIONES:
Un operador de valores escoge un preció al cual venderá una acción y ese precio determina cuanto venderá, si anuncia el precio bajo, captura toda la demanda para esta acción, un referencia escoge una capacidad y no puede vender mas de lo que es capaz de producir
8.2.2 OPORTUNIDAD
El administrador sepa que las acciones de sus rivales afectaran sus utilidades, querrán anticiparse a ellas. Para lograrlo, considera el problema desde la perspectiva del competidor y calcula cual seria su respuesta maximizadota de utilidades
8.2.3 PARTICIPANTES
El número de participantes en una industria es una de las características más importantes que afectan la intensidad de la competencia
8.2.4 INFORMACIÓN
Muchos tipos de información pueden afectarla intensidad de la competencia. Un tipo de información lo constituye lo que las organizaciones saben o suponen acercar de las otras.
8.2.5 REPETICIÓN
Ante los desbastadores efectos que puede tener la competencia sobre la rentabilidad, los administradores lamentan la locura que empuja a las organizaciones a socavar la posición de las demás continuamente.
8.3 EMPRESAS DOMINANTES
Tiene una sola organización grande y varias compañías mucho más pequeñas. Las empresas dominantes dirigirán sus productos principales a un espectro amplio de competidores.
8.4 ANTIMONOPOLIOS
Los mercados concentrados planeados dos tipos de cuestión antimonopolistas. Primero las organizaciones que son grandes en relación con el tamaño de los mercados que sirve pueden influir en los resultados de la industria
8.4.1 COLUSIÓN Y ANTIMONOPOLIO
“contratos, combinaciones y conspiraciones para restringir el comercio” cubre las fijaciones de precio y las conclusiones de modo mas general. Fijación de precio quiere decir acuerdos que tienen que influir en los precios
UNIDAD 9. ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO
9.1. INTRODUCCIÓN
Cuando las empresas lideres- es decir, las que ya están instaladas y en control del mercado tienen un desempeño eficaz, habrá otras compañías que querrán participar en ese mercado.
-La entrada exitosa de otras organizaciones implica que disminuirá la participación de utilidades que planteaba obtener la industria.
-La entrada de otras empresas frecuentemente provoca una mayor intensidad de la competencia en una industria, debido a que se esta aumentando conforme aumenta el numero de organizaciones participantes
-disminuir las utilidades agregadas al hacer aumentar la competencia y puede reducir la participación de las GPI que obtiene las empresas originales.
9.2. LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA
Describe alguna de las barreras de entrada más común a una industria aceptando que estas son condiciones que sencillamente no pueden negarse.
9.2.1 LAS VENTAJAS DE GENERAR ECONOMÍAS DE ESCALA
Pueden lograr al nivel de maquina individual. Las economías de escala se pueden logar también al nivel de la planta que opera con mayor eficiencia cuando varias maquinas, cada una de las cuales tienen su propia escala de eficiencia, operan juntas. Pueden surgir también a nivel de la organización. Implica que los costos unitarios de la producción declinan en la escala de operación.
9.2.2. LA VENTAJA QUE SE LOGRA A TRAVÉS DE LA INVERSIÓN ACUMULATIVA
Puede surgir una ventaja de ser el primero cuando las organizaciones en la industria hacen inversión que se debe extender en el tiempo y que, acumulativamente reduce el costo corriente.
9.2.2.1 ECONOMÍAS DE APRENDIZAJE
Se define como los ahorros de costos que se dan gracias a la experiencia; puede ocurrir en distribución, investigación, mercadotecnia u otras actividades, también a nivel de organización cuando esta desarrolla rutinas para la coordinación que hace que las organizaciones en su conjunto sean más eficientes.
9.2.2.2 LA VENTAJA A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN
Puede ocurrir en la competencia en el renglón de la innovación. Si el aprendizaje que produce una innovación aumenta la probabilidad de que el equipo de investigación y desarrolló responsable produzca una siguiente innovación, el área de investigación y desarrollo goza de las ventajas de ser el primero.
9.2.2.3. LA VENTAJA DE PROMOCIÓN
Cuando la publicidad afecta positivamente la demanda a través de la repetición, con el tiempo podría convertirse en una fuente de ventaja en costos sobre las otras organizaciones. Los anuncios tienen un efecto acumulativo; las marcas se constituye con el tiempo y ninguna organización puede reproducir los efectos de 5 años de publicidad a gastar la misma cantidad total en un solo año
9.2.3 la ventaja de gozar en la lealtad
La publicidad acumula reduce el costo corriente de influir en los compradores por lo tanto constituye una ventaja para una empresa líder que ya hecho mucha publicidad. Un bien o artículo de experiencia es aquel que el comprador tiene que experimentar para aprender a valorarlo.
9.2.4. LA VENTAJA GENERADORA DE COSTOS SUSTITUTOS Y RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA
La empresa líder también puede tener una ventaja cuando los compradores les resulta costosos cambiar al producto del nuevo participante. Esta ventaja genera los costos de sustitución podría existir si los productos complementarios son compatibles únicamente con el producto actual del comprador.
9.2.5. LA VENTAJA A TRAVÉS DE LOS COSTOS IRRECUPERABLES
Los costos altos de salir de una industria pueden crear también una barrera de entradas para los participantes potenciales. Los costos irrecuperables son una inversión en algún activo que no tiene un uso igualmente valioso en otra parte
9.2.5.1 el enfoque de la organización
Las economías del enfoque son de ahorros de costos que logra una organización por tener múltiples productos. El costo asociado con producir y vender dos productos juntos sea más bajo que la suma del costo de producir y vender los dos artículos por separados.
Existen ventajas similares que ofrece una línea completas de productos pero aquí los ahorros del costo esta en el lado de los compradores.
9.3. ANÁLISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADAS
Una entrada exitosa tiene dos efectos negativos en las empresas líderes.
El primer efecto es que se deduce la participación de utilidades que puede retener las organizaciones.
El segundo efecto es que se puede conducir a un aumentó en la competencia, lo que a su vez reduce las utilidades agregadas.
9.4. LA CREACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAJAS POR SER EL PRIMERO
Algunas barreras de entrada surgen como consecuencia del comportamiento competitivo de las empresas líderes. Cuando una organización cambia su comportamiento específicamente para crear una barrera de entrada, esta invirtiendo estratégicamente en la creación de una ventaja de ser el primero.
9.4.1. PROTEGER EL ESPACIO DEL PRODUCTO
El los mercados donde los consumidores tienen diferentes gustos, la organización podría introducir múltiples productos para aumentar su participación de ventas. Aunque parte de este comportamiento es una competencia normal por participación del mercado, la empresa líder también con ello tratar con ello no dejar ninguna grieta sin cubrir en el espacio del producto, a fin de no permitir las entradas a participantes potenciales.
9.4.2 BLOQUEAR LA ENTRADA A UNA INDUSTRIA A TRAVÉS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
El termino “exclusión” significa que podría impedir que los competidores tuvieran acceso a operadores y la exclusión seria vertical ya que se lograría al amenazar a las organizaciones que se ubique mas bajo en la cadena de valor.
9.4.3 SEÑALIZACIÓN COMO MEDIO PARA EVITAR LA ENTRADA DE UNA INDUSTRIA
El temor a una empresa agresiva de parte de las empresas líderes puede ser que la entrada no tenga atractivos. Si la entrada genera una disminución sustancial del precio, puede que no resulte rentable para el participante potencial, aun el caso de que la entrada habría sido rentable si los precios hubieran permanecido al nivel anterior a la enterada.
9.4.4 LAS BARRERAS DE ENTRADA A UNA INDUSTRIA Y SU RELACIÓN CON EL ANTIMONOPOLIO
Los intentos por consumir barreras de entrada industrial, si tiene éxito, aumenta la concentración del mercado y baja la competencia. No es sorprendente, por lo tanto, que las acciones descritas antes estén a menudo sujetas al escrutinio antimonopolios
UNIDAD 10. CÓMO CREAR Y CAPTURARÁ VALOR EN LA CADENA DE VALOR
10.1. INTRODUCCIÓN
La competencia entre las empresas líderes y las ventajas que podría obtener sobre los participantes, se puede observar la forma como la estructura de la industria, el comportamiento de la organización, las condiciones de la demanda y la estructura de costos pueden afectar la rentabilidad de las empresas lideres.
10.2. CREAR VALOR VERSUS CAPTURA VALOR
De conformidad con el marco de referencia utilizada para el análisis de la industria, se estudiara las formas como las características de los segmentos en las cadenas de valor y los vínculos entre ellos afectan la división de valor de la GPI.
10.3. LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR
Se dice que una cadena de valor los proveedores están en la parte de arriba de la misma y de los compradores abajo. Entre los proveedores de una industria se puede incluir trabajadores, personas que promocionan recursos financieros y productores de bienes indeterminados que se usan como insumos.
10.4. Como capturar el valor
La competencia limitada el poder del comprador o el poder del proveedor. Las organizaciones es una industria perfectamente competitiva no tiene poder el comprador o el proveedor
10.4.1. COMO CAPTURA EL VALOR SIN PODER DEL COMPRADOR O PROVEEDOR
Supongamos que cada segmento (excepto el consumidor final) en una cierta cadena de valor es una industria competitiva. Los consumidores finales lo captura todo, a pesar que los consumidores no tienen poder del mercado y, por lo tanto, no tiene poder de comprador.
10.4.2. COMO CAPTURAR EL VALOR A TRAVÉS DE UN SOLO PROVEEDOR (O VENDEDOR) PODEROSO
Una organización en un segmento de la cadena tiene poder de comprador o proveedor dado que tiene un poder de mercado importante esta compañía puede establecer el precio de su producción. Ninguna otra en la cadena puede darse este lujo.
10.4.3 COMO CAPTURAR VALOR CUANDO COMPRADORES Y PROVEEDORES TIENE MUCHO PODER.
Resultado de mercados es el resultado de monopolio estándar que se conseguirá incluso sin considerar a las otras organizaciones en la cadena de valor. De manera más común las organizaciones en varios segmentos en una cadena de valor tienen al menos cierto poder de comprador o proveedor.
10.4.4. MARGINALIZACIÓN DOBLE
“marginalización doble” es un nombre rebuscado para una idea sencilla, hacer un ligero cambio.
10.4.5. LA NEGOCIACIÓN ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES PODEROSOS
Algún poder de proveedor mas bajo en la cadena, debido a que los detallistas no tenían poder de comprador. Cuando un proveedor poderoso se enfrenta a un comprador poderoso, la situación es diferente. Tanto el comprador como el proveedor pueden influir en los términos en los cuales haciendo transacciones.
10.4.6. COMO REDUCIR EL PODER EN OTROS SEGMENTOS
Dado a que la competencia entre proveedores y compradores es el arma mas poderosas contra el poder del comprador, cualquier estrategia que aliente una mayor competencia en otros segmentos puede ser muy benéfico para las utilidades. Se ha mencionado la posibilidad que la integración vertical pudiera mitigar el poder de otros segmentos. En principio, la amenaza de integración vertical debería de ser suficiente, en la practica la amenaza puede ser creíble o no.
10.5. COMO CREAR VALOR
El valor crea una organización depende de las inversiones que realice las otras organizaciones en las cadena. Las organizaciones pueden invertir en actividades de reducción de costos o desarrollo de producción para incrementar el valor que crean.
10.5.1. OPORTUNIDAD PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE COORDINACIÓN
Las organizaciones establecen relaciones entre ellas porque creen que con estas pueden resolver algún problema de coordinación. De modo más general las relaciones verticales pueden agregar valor a reducir los costos de transacción. Las transacciones entre otras organizaciones suelen implicar algo más que un acuerdo de compra de un producto bien especificado a un precio determinado. Las organizaciones deben evaluar las características de precio de insumo alternativos; los vendedores deben buscar compradores; y ambas organizaciones deben concentrar acuerdos para un calendarios de entrega y para manejar retrasos o desacuerdo acerca de la calidad o características del productos.
10.5.2. COMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR; EL PROBLEMA DE INCENTIVOS
El problema del atraco existe porque los incentivos de las dos organizaciones no están alineados. Los dos quieren hacer la inversión porque esta crea valor. Sin embargo una vez que una empresa haga la inversión, la otra tiene incentivos para capturar tanto valor creado como lo sea posible. Al igual que sucede con otros problemas de incentivos un contrato apropiado puede resolver el problema del atraco.
UNIDAD 11. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO
11.1. INTRODUCCIÓN
Quizá el entorno dinámico sea el principal reto que en materia de estrategia enfrenta todo director general. El supuesto entorno de la organización nunca cambiara, el director establecería las estrategias una sola vez y después se dedicaría a implementarla. Sin embargo cuando ocurre cambios importantes en el contexto externo de una organización, esta deberá reconocer el cambio, entender como afectara sus estrategias y hacer los ajustes necesarios en la estrategia. El cambio tecnológico que ocurre dentro una empresa puede cambiar drásticamente la industria en la participación. En cualquier caso el cambio afectara el contexto externo de la compañía, el cual a su vez tendrá implicaciones para su estrategia y la forma de cómo organiza sus actividades.
11.2 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN ESTADOS UNIDOS
Surgió en la década 1890 en Estados Unidos, cuando algunos empresarios hicieron experimentos con motores de gasolina, motores de vapor y motores eléctricos como fuente de propulsión. Los primeros fabricantes de automóviles estaban muy lejos de ser las enormes compañías de la actualidad.
11.3 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA
Una ventaja competitiva sustentable es esencial para una estrategia exitosa, pero los cambios en el entorno de una organización pueden afectar a su ventaja competitiva. Las empresas que alguna vez tuvieron una ventaja sustancial al ocupar la posición de un líder, puede enfrentar competidores nuevos y poderosos. Los cambios tecnológicos pueden afectar destruir la ventaja posicional anterior mente impenetrable de las empresas dominantes. Conforme ocurren estos cambios cada organización debe adaptar sus estrategias para exponer la oportunidad nueva o defender la nueva amenaza.
11.4 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA
11.4.1 SURGIMIENTO
Incertidumbre y agitación son las características de la etapa del surgimiento.
Para actuar con confianza y salir del campo de señales conocidas, y para vencer las resistencias, es necesario poseer la aptitud que únicamente esta presente en una pequeña fracción de la población y que define tanto al individuo emprendedor como a la función emprendedora.
Los emprendedores e inversionistas enfrentan 4 fuentes principales de incertidumbre en mercados emergentes: tecnológica, de mercado, organizacional y estrategia.
*incertidumbre tecnológica: el cambio tecnológico fundamental puede crear nuevas industrias. La industria de la tecnología de la información surgió a partir de los cambios tecnológicos en la computación.
*incertidumbre del mercado: cuando un producto es diferente de los ya existente en el mercado, es difícil anticipar cuanta demanda tendrá
11.4.2 CRECIMIENTO
11.4.3 MADURES Y DECLIVE
La fase de madures del ciclo de vida de una industria muestra, mayor estabilidad que cualquiera de de las etapas de surgimiento o crecimiento. La consolidación continua, a través de funciones y adquisiciones de las compañías principales a menudo a la transición de crecimiento de madurez.
11.5 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA
Es común que conforme la industria avanza a trabes de su ciclo de vida suceda lo mismo con la organización de su cadena de valor.
11.5.1 ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
En cualquier momento en el tiempo, la producción y montaje de componentes se puede organizar en dos formas generales. En una, las organizaciones producen componentes estandarizados, que en un armado combinar después. En la otra una sola compañía orquesta la totalidad del diseño, fabricación y montaje.
11.5.2 INPLICACIONES ORGANIZACIONALES DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Las organizaciones de una industria tienen implicaciones para la organización de la compañía, pero la conexión es menos sencilla de lo que se pudiera pensar. Si la industria esta organizada verticalmente, una empresa líder tendrá que organizar de la misma manera.
11.6 ADMINISTRACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO
Los cambios en la tecnología de la información, la globalización de las empresas y cadenas de abastecimientos, y el ritmo cada vez más rápido del cambio tecnológico en muchas industrias; se significa que el contexto externo de muchas compañías cambia con rapidez. Las organizaciones deben adaptarse al encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevas formas para organizar sus activos.
11.6.1 COMO SUPERAN LAS BARRERAS PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO
Cuando el contexto externo de la organización cambia profundamente, la capacidad y posiciones del mercado que llevaron a ser exitosa en el antiguo orden no perdura necesariamente e el siguiente. El termino “destrucción creativa” para referirse en el proceso mediante el cual surge, declina y son remplazadas generaciones de innovación.
11.6.2 ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE DE INCENTIDRUMBRE: ANALISIS DE ESCENARIO
Sin importar la forma de cómo el nuevo negocio esta organizado dentro de la organización, los administradores tendrán que decidir cuanto invertir, que tecnología buscar, que características deberá tener el producto final, que nivel de fabricación será el apropiado, a que seguimiento de mercado iniciar a punta, etc.
UNIDAD 12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD)
12.1 INTRODUCCION
A fines de la década de 1970, varias compañías iniciaban sus operaciones ofreciendo un producto nuevo llamado microprocesador, un dispositivo semiconductor que convertiría en la unidad de procesamiento para las computadoras personales.
12.2 FUENTE DE RENDIMIENTO CRESIENTE DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD)
Los beneficios que otorgan los RCLD están asociados con la compatibilidad y las redes, compatibilidad significa que los productos que utilizan otros pueden funcionar con el producto que usted utilice.
12.2.1 BENEFICIOS DE LA COMPATIBILIDAD DEL PRODUCTO
Todo usuario de una computadora conoce los beneficios de la compatibilidad, estos quieren compartir archivos y programas con otros y usar la misma aplicación y periféricos en diferentes computadoras.
12.2.2 BENEFICIOS DE RED
Los beneficios de red provienen de las redes físicas, como un sistema telefónico propietario de un único teléfono en el mundo solo tendrá un interesante artefacto
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRESIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA
Anterior mente se afirmo que los RCLD contribuyen al fenómeno del gran ganador en este servicio se presenta la lógica que sustenta esa afirmación.
12.3.1 BASE INSTALADA Y REFERNCIA DE LOS COMPRADORES
Si un producto tiene RCLD a los compradores potenciales les importa cuanta gente la use ya sea que provenga de compatibilidad. De beneficios de red o de ambas cosas, los compradores quieren adquirir el mismo producto que otras personas adquieren.
12.3.2 ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA PARA CONSTRUIR RENDIMIENTOS CRESIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA
Una organización con una base instalada grande puede cobrar un precio debido a los beneficios de RCLD que su producto ofrezca.
De modo que para construir su base instalada futura, cada organización tiene un incentivo para cobrar menos de lo que cobraría de otro modo.
Ofrece productos gratuitos y fija precios de penetración son tácticas naturales para un participante nuevo que tiendan a avanzar un mercado una empresa líder grande también puede usar esta táctica para sacar a competidores mas pequeños de su mercado
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES
Deben trabajar junto los RCLD que pueda ofrecer la competencia entre sistemas y componentes.
Las campañas que produce la plataforma competidora deben decidir entre hacer o no su sistema compatible con los sistemas de los competidores.
12.4.1 COMPATIBILIDAD DEL SISTEMA
El aspecto de compatibilidad surge a menudo cuando los compradores combinan componentes dentro de su sistema.
12.4.2 APALACAMIENTO DE LA POSICION DEL MERCADO
Una empresa con una posición del mercado dominante en un componente puede ser capaz de apalancar esa posición para convertirla en una posición dominante entre otros componentes.
12.5 ADOPCION DE TECNOLOGIA
La forma como el valor que un consumidor obtiene de un producto con RCLD depende de cuantos consumidores mas adopten la nueva tecnología y las implicaciones de los RCLD para la competencia en producto con diferente participación en base instalada
12.6 ADMINISTRACION DEL PROCESO DE ADOPCION
Ya sea que una organización enfrente o no tecnologías competidoras su deseo construir una participación de mercado real y esperada si logra suficiente penetración en el mercado incluso una tecnología que un monopolista promueva se estancaran y probablemente desaparecerá.
12.6.1 MERCADOTECNIA PARA CREAR IMPULSO
Debido a que las expectativas tienden a cumplirse en el caso de la adopción de tecnología con RCLD favorece de modo creciente a su rival
12.6.2 APALACAMIENTO DE LA REPUTACION
La reputación de la organización que promueve la tecnología es importante. Apalancar la reputación de IBM como un fabricante de computadoras llego a crear el dominio de estándares Wintel
12.6.3 COMPROMISO CON ESTANDARES ABIERTOS
Un “estándar abierto” es aquel que toda la organización puede usar
12.6.4 CONVENCER UN COMPRADOR INFLUYENTE
La presencia de un comportamiento influyente pede tener un gran impacto como lo ilustra la adopción de código de productos uniformes.
*contrato por adelantado
*tolerancia a la piratería
*arriendo
*compromisos de precios
12.7 ¿Cómo ESTABLECER ESTANDARES?
La exposición se ha concentrado han la adopción de la tecnología gobernada únicamente por mercados. Se ha mostrado que los beneficios de los RCLD pueden ayudar a determinar el ganador en una batalla por participación de mercado.
UNIDAD 13 GLOBALIZACION Y ESTRATEGIA
13.1 INTRODUCION
Las organizaciones han aumentado su alcance internacional tanto para aprovechar en mercados nuevos la ventaja competitiva ya que ha demostrado en su mercado existente como para obtener ventajas competitivas que ya ha demostrado en sus mercados existentes como para obtener ventajas competitivas nuevas a través de la globalización
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION PARA LOS ADMINISTRADORES
Aunque las escalas y alcance de los cambios en la globalización son obvios, son menos claras las implicaciones para los administradores encargados de formular la estrategia para la firma. La capacidad de una compañía para enfrentar eficazmente este reto dependerá de su contexto interno, es particular de la forma de cómo esta organizada.
13.3GANACIAS ESTRATEGICAS GENRADAS POR LA GLOBALIZACION
Algunas organizaciones podrían tener el mismo tipo de ventaja competitiva en mercados nuevos que la que tienen mercados existentes pero estarán incluso mejor posicionados para mejorar.
Una organización podría buscar ventajas competitivas por una presencia global si tiene clientes internacionales que prefieren a un solo proveedor.
13.4 GLOBALIZACION DE INDUSTRIAS Y ECONOMIAS
Frecuentemente los mismos factores que empujan a una organización en una industria a expandir su presencia geografiaza, lleva a otras en la industria a hacer lo mismo.
13.5 RETOS DE ESTRATEGIAS
El diseño organizacional de una firma internacional debe adaptar los retos específicos que planteo las operaciones a través de fronteras nacionales.
13.5.1 EL RETO DE LA CAPACIDAD DE LA RESPUESTA EN EL AMBIENTE LOCAL
Cada país tiene características sociales y económicas que lo distinguen de sus vecinos el interés aquí es la forma de cómo se diferencia afecta la estrategia y la organización de una firma
13.5.2 EL RETO DE LA EFICIENCIA GLOBAL
Una compañía posee una eficiencia global cuando produce y distribuye viene a menor costo. Una cadena de oferta global retiene enfrentar cuestiones relacionadas con explotación de economías de escala, registro de costos de transporte, aplacamiento de variación de insumos y administración de operaciones geográficamente dispersa
13.5.3 EL RETO DEL APRENDIZAGE
Ha medido que las compañías se esfuerzan por formular estrategias y diseñar organizaciones adecuadas para operaciones en muchos países a menudo también debe enfrentar un cambio tecnológico rápido.
13.6 ¿CÓMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?
Considerando de la forma independiente cada uno de los retos plantea una tarea organización formidable sin embargo los problemas se complican debido a que elecciones del diseño que aumenta la capacidad de una organización para hacer frente a uno de ellos a menudo minan su capacidad para solucionar otro.
13.6.1 ESTRUCTURA DESENTRALIZADA VERSU
Históricamente las empresas multinacionales han adoptado dos diferentes tipos de arquitectura.
*la primera es la forma “federal” sumamente descentralizada con base en un país, características de multinacionales europeas
*un segundo tipo multinacional poseía una arquitectura sumamente acoplada y centralizada en décadas de 1980 pose empresas japonesas como Matsushita o toyota
-construcción de una estructura intermedia: modelos principales intentan abordar los retos
-la organización regional: señala que la economía mundial tiene tres mercados, regionales, primarios y específicos
-ventaja por ubicación: la ventaja competitiva
-la corporación multinacional: para identificar las características de la empresa que mejora enfrentar los retos que plantea la globalización. Una corporación trasnacional rechaza la acentuada dicotomía histórica entre capacidad de respuesta local y eficiencia global al analizar a la empresa al nivel de la actividad más que al nivel de la empresa misma
UNIDAD 14 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRACION PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOSIOS
14.1 INTRODUCCION
El papel del estratega es proporcionar al negocio una guía para elegir las acciones que acrecentarán su desempeño dados los contextos internos y externos de la firma.
14.2 MARCO DE REFERNCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Para entender la diferencia entre estrategia corporativa y estrategia de negocio piense en el problema que enfrenta un nuevo directo corporativo. La mayoría de los directores corporativo provienen del interior de la firma y un nuevo vicepresidente podría ver manejado anterior mente uno de los negocios dentro de su compañía.
La estrategia corporativa y la estrategia de negoció deben ser por lo tanto diferentes. La estrategia corporativa no es una versión mas grande de una estrategia del negoció una firma diversificada no puede desarrollar en conjunto el tipo de estrategia, cada negoció de la compañía debe contar con su propia estrategia que deberá tener un conjunto de metas, enfoque, ventaja competitiva, y una lógica coherente con su contexto externo e interno específicos.
14.2.1 ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS
Se puede decir que una corporación puede agregar valor al administrarlo los efectos estratégicos indirectos que pueden pasar de una unidad de negocio a otras. Estos efectos ocurren debido a que las acciones que una unidad de negoció emprende en percusión de sus objetivos.
Esta interacción se denomina efectos indirectos estratégicos para subrayar que pasan de una unidad a otra que pueda afectar el resultado de la estrategia de una unidad de negocio.
El termino estratégico indirecto debe dar cuenta de que esta interaccionando y pueden ser negativas o positivas.
















ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA, EDICION LIMUSA WILEY, 2005, HECHA POR GARTH SALONER, ANDREA SHEPARD Y JOEL PODOLNY